Управленческий гений. По стопам великих менеджеров - Филип Бротон

Опросы, применявшиеся для исследования этого явления, показали, что один из самых сильных страхов связан с публичными выступлениями. Он сильнее, чем боязнь пауков или большой высоты. Ужас выставления себя на всеобщее обозрение и возможного унижения из-за пропущенной строки в подготовленном тексте или, наоборот, того, что вы сказали что-то лишнее, уронили микрофон или того, что ваше выступление было смертельно скучным, может вызвать ночные кошмары даже у тех, кого, казалось бы, ничто в жизни не может напугать.

Один из самых сильных страхов связан с выступлением перед аудиторией.

Тем не менее, если вы взглянете на все это глазами аудитории, то возникнет вопрос: а чего, собственно говоря, бояться? Ученые как-то провели эксперимент, в ходе которого на экран монитора выводились данные о биении сердец студентов, слушавших различные лекции. В начале лекции сердцебиение достигало пикового значения, а затем устойчиво снижалось[17]. Независимо от того, насколько хорошей была лекция, функциям человеческого тела свойственно замедляться, когда при общении вы сидите, а за физическими явлениями затем следует и наш ум.

Если говорить о большинстве речей, то аудитория от них мало чего ожидает, если не сказать, что вообще не надеется услышать что-нибудь интересное. Это объясняется простым фактом: большинство таких выступлений скучны, а большинство выступающих далеко не профессиональные ораторы. Мы нередко слушаем выступающего, а не то, что он говорит. Мы слушаем политиков и генеральных директоров как людей, обладающих той или иной властью, а актеров или писателей – потому что это знаменитые люди. Конечно, бывает, что мы слушаем человека, которому на самом деле удалось нас увлечь, но часто наш интерес является личным, локальным, так как он связан с каким-то отдельным моментом или контекстом. Знаменитые речи Черчилля во время. Второй мировой войны помнят и из-за времени, когда он с ними выступал, и благодаря их фактическому содержанию. Поэтому первое, о чем должен подумать человек, который боится выступать перед аудиторией, что никакого риска при этом нет и что к выступлению надо подойти как к скучному занятию. Худшим исходом для вас будет полное соответствие тому, что от вас изначально ожидают. Если же ваша речь вызовет хотя бы малейший интерес, можете смело считать себя победителем. А если она увлечет аудиторию, вы прирожденный оратор. Есть множество рецептов, которые помогут вам справиться и в том случае, если вы боитесь сцены. Вы можете прийти в зал пораньше и принести с собой запасные копии вашего предстоящего выступления. Имеется множество книг, с помощью которых вы можете лучше подготовиться к своей речи. Поможет вам в этом и знакомство с лучшими образцами выступлений, которые можно, в частности, найти в книге «The Penguin Book of Twentieth-Century Speeches» («Речи двадцатого века, собранные издательством Penguin»).

Вы можете, конечно, постараться взять под контроль определенные ситуации. Если в зале на 1000 человек на ваше выступление пришло 10 слушателей, вы можете попросить их собраться вместе в первом ряду и вместо стандартного выступления сесть на край сцены и превратить неловкую ситуацию в неформальный семинар. Чтобы улучшить результаты, вы должны стремиться к получению самой объективной обратной связи. Ведь никто из присутствующих в аудитории не скажет выступающему ничего о его речи, кроме различных версий «здорово». Поэтому нужно записать на видео свое выступление, а затем самому подвергнуть его безжалостному анализу. Можно попросить и аудиторию в письменном виде и без подписи дать ответ на интересующий вас вопрос.

Вам нужно честно ответить себе на вопрос.

В равной степени для вас важна и оценка тех моментов, когда вы испытываете самое большое беспокойство. Что его вызвало? Были ли ваши ожидания реалистичными? Люди часто неправильно трактуют сигналы, поступающие от окружающих. Допустим, они видят зевающего человека и тут же приходят к выводу, что их выступление является скучным, хотя на самом деле все объясняется проще: зевающий слушатель просто очень мало спал в предыдущую ночь. Или выступающий слышит в зале смех, из-за чего у него немедленно возникает опасение, а не сморозил ли он какую-нибудь глупость и не выставил ли себя дураком, хотя и тут причина другая: просто его слова заставили слушателя вспомнить какой-то веселый момент в своей жизни. Чтобы фокусироваться на подобных моментах и уметь их мысленно переформатировать, нужны осознанные усилия, но они того стоят: с их помощью вам удастся справиться с такими видами беспокойства. Есть и хорошая новость: с такими тревогами можно справиться. Подобные беспокойства в большинстве своем узконаправленны. Человек, испытывающий страх перед публичным выступлением, может совершенно спокойно общаться за столом в кругу друзей. И наоборот, мало приметный в кругу друзей человек на сцене может блистать. Единственный способ изменения вашей реакции на ситуации, в которых вы испытываете чувство страха, – изучить свое поведение на самом детальном уровне и каждый раз себя спрашивать: являются ли мои страхи рациональными? На этот вопрос вам нужно честно ответить себе.

Одной из самых печально известных корпоративных презентаций, которые хорошо запомнились в последнее время, было выступление на конференции Стива Балмера, генерального директора Microsoft. С этой презентацией можно познакомиться в Интернете. Крупный по габаритам мужчина, мистер Балмер врывается в помещение, начинает носиться по сцене, на его рубашке проступают пятна пота, при этом он непрестанно кричит, а точнее визжит, как ужаленный пчелами гризли: «Вперед! Оставьте это мне!».

Это один из тех моментов, называемых «начальник разошелся», которые должны служить предупреждением любому человеку, решающему выпить еще одну бутылочку «Ред Булл» перед выходом к аудитории. Но его можно рассматривать и с другой стороны: нервные люди таким образом могут получить уверенность в своих силах. Если этот человек может вести себя так и после этого оставаться генеральным директором одной из крупнейших в мире корпораций, то у всех нас есть повод для надежд.

Даже если вы хорошо подготовились и избежали краха, из этого, конечно, не следует, что все слушатели в аудитории были вами очарованы. Но по крайней мере вы можете избежать повышенной нервозности перед своей презентацией, назначенной на время перед обедом, и не мечтать о том, чтобы все поскорее закончилось.

Ученые, изучавшие состояние своего рода «удушья», возникающего в подобных ситуациях, говорят, что есть шесть приемов, которые помогают людям улучшить свои показатели.

Это:

1) сфокусированность;

2) дисциплинированность;

3) адаптируемость;

4) личная вовлеченность в выполняемую задачу;

5) опасение;

6) желание.

Все они вращаются вокруг одной центральной концепции – видеть происходящее в перспективе, понимать, какими на самом деле являются ваши сильные и слабые стороны, не преувеличивая и не преуменьшая значимость текущей ситуации, фокусироваться на текущем моменте и на том, что вы действительно можете контролировать[18].

Исследование гольфистов, которые при игре выглядят растерянными, показало, что чем позже эти люди начали заниматься этим видом спорта, тем выше вероятность возникновения у них сбоев[19]. Чем позже ты учишься, тем больше ты, по-видимому, зависишь от своей рабочей памяти или, что более точно, излишне много думаешь об игре. И наоборот, чем в более молодом возрасте ты учишься, тем лучше ты развиваешь способности, используя для этого участки мозга, отвечающие за сенсорику и моторику. Поэтому, когда ты занимаешь позицию, чтобы нанести удар, который обеспечит тебе выигрыш в игре, ты просто этот удар делаешь и не беспокоишься, насколько удачно упадет после него мяч. То же самое проявляется в тестах по математике: люди, которые лучше всего подготовлены к решению задач, обоснованию своих вариантов и пониманию их сущности, в условиях ограниченного на экзамене времени могут, что нередко бывает, не справиться с заданием. Частично это объясняется тем, что им не свойственно прибегать при ответах к коротким вариантам. К тому же они предрасположены вкладывать слишком много смысла в ситуации, которые кажутся им важными. Их обоснование быстро переходит в беспокойство, что, в свою очередь, ухудшает работу их мозга, из-за чего они не могут уделять много внимания каким-то другим аспектам. Вопрос о том, когда прибегать к обоснованию и когда ограничиваться интуицией, регулярно возникает и у менеджеров. Всегда целесообразно прибегать к анализу и обоснованию, но в какой-то момент хорошо развитая интуиция поможет вам прорваться через мощную броню, сопровождающую проблему, и привести к нужному результату.